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90年代以来,企业经营环境发生了巨大变化:国际间贸易壁垒日益降低,贸易额高速增长,各国纷纷解除行业管制,全球化商业竞争空前加剧;而绿色环保、人类健康等可持续发展问题日益引起人们密切关注,又为其增加了新的变数;顾客偏好快速变化,科学技术出现非连续性飞跃,信息技术飞速发展并在社会各方面广泛应用,深深影响和改变了人们的思想观念和生活方式,更加剧了变化节奏。所有这些,使企业的经营观念发生了革命性转变,一些优秀观念脱颖而出并日益成为主流:利润、财富最大化不再是企业的唯一追求,利润之于企业如同氧气之于生命,是必须品,但不是目标。管理层应关心企业持久竞争优势的建立和维持,塑造企业核心能力,向无竞争领域进发,追求未来发展,致力于建设长寿公司。
正是在这样的背景下,下面两个问题比任何时候都更引人注目,成为战略理论和管理实践关注的热点。
1.企业如何适应环境变化的要求,洞悉竞争制胜所需资源、战略战术的差异,把握成功关键因素,谋求现实生存?
2.企业如何预为未来准备,平衡生存与发展的矛盾,建立和维持持久竞争优势,使企业从今日之成功走向明日的更强大?
实际上,自20世纪初战略管理思想萌芽以来,上述两个问题,主要是前者,一直是战略领域研究的核心问题。1977年,美国匹兹堡大学战略论坛会议确立了战略管理作为一门独立学科的地位之后,除了进一步在整个领域促进了对第一个问题的多方面探索外,也展开了对第二个问题的全方位研究。80年代以后,在既有成果基础上,经济管理学家在继续关注如何谋求生存问题的同时,对长远发展问题给予了充分关注,纷纷就企业如何在激烈竞争中脱颖而出并长久生存开出“药方”。其中著名的代表人物和著作有:迈克尔·波特(Michael Porter)的《竞争战略》,普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)的《核心能力》,彼得·圣吉(Peter Senge)的《第五项修炼》,詹姆斯·钱匹(James Champy)和迈克尔·汉默(Michael Hammer)合著的《公司再造》,迈克尔·图斯曼(Michael Tushman)与查理·A·欧瑞勒Ⅲ世(Charles A.O’Reilly Ⅲ)的《创新制胜》。另外,彼得·F·德鲁克(Peter F. Drucker)、罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)从绩效考核角度,约翰·科特(John P.Kotter)从变革和领导角度、戴维·K·赫斯特(David K. Hurster)从组织变革角度也进行了卓有成效的研究。
毫无疑问,上述研究闪烁着诸多真知灼见,个别研究极具开创性,对管理实践有很大指导作用。本文试图在上述理论成果和相关研究基础上,以实践致用为指导,从企业战略管理实践角度,探讨技术——产品类企业1如何构建一个系统的战略管理框架:监控变化的外部环境,从战略层次把握总体发展态势和企业绩效,实时评价和控制企业的战略过程,对战略性危机和机会预警;平衡生存与发展、学习与忘记、效率与创新、稳定与变革,遵循行业价值曲线和打破行业惯例的矛盾,保证在刺激企业这棵植物不断增长和更新的同时,不致危及它的生命,保障企业长久健康生存。

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在国内外管理实践中,把企业发展成长寿公司,长盛不衰虽然是大多数企业家的追求和心愿。但我们却看到太多企业的生死兴衰。1983年,壳牌公司成立了一个课题小组,试图通过研究那些比自己历史更长的公司来学习有关长期生存的东西。按照他们的条件(历史在100年以上),在北美、欧洲和日本只有30多个公司符合。而且,在同期研究中,他们发现,1970年《财富》杂志排名前500位的公司,有1/3已经消失、易位或分裂,或被其它公司吞并。确实,在企业界,象王安公司、巨人、三株这样的“明星”公司数不胜数,它们都在极度辉煌之后,如流星一样划落天际;而一度为韩国业界魁首的大宇集团亦在最近宣告破产,分崩离析。由此可见,企业要长久生存实在十分困难。而企业界的现实进一步证明,想一直保持健康状态和持续增长的势头难上加难。IBM、通用汽车、西尔斯、苹果电脑这些一度强盛的行业巨人,在80年代末或90年代初都处于苦苦挣扎之中,蒙受了巨大损失,几经磨难,才大难不死。更有许多极有前景的小型创业公司,要么出师未捷身先死,早早夭折,要么就成为总也长不大的“小老头”。
不论造成这些现象的原因有多少,战略问题处理不当绝对是关键中的关键,而众多战略性失误又可分成下列几种类型:
1.短视型:在竞争中占据一席之地后,热衷于创业产品的细微改进和已有概念市场2的巩固。停止了进一步的技术开发和产品创新,未及时将发展问题提上议事日程。
2.冒进型:过分热衷于技术和产品创新,对现金流、利润、效率等现实问题缺乏起码关注,后院起火,企业生存出现危机。
3.懈怠型:一直为行业佼佼者的企业,陷入“成功综合症”陷阱,不再坚持奋发向上的冲创精神,组织结构日趋僵化,滋生惰性。对未来缺乏规划,对环境变化的敏感度下降,在出现新的竞争格局时迟迟找不到感觉,结果遭遇危机。
4.应变乏力型:虽然有环境监测机制,高层领导也重视发展与生存的平衡,但没有系统化的支持措施,员工队伍、组织结构、文化、制度大大制约了战略的及时调整,使应变的效果甚微。
要避免上述战略性危机,理解三个词汇并将它们有机结合起来特别重要,它们就是战略、预警和反应。无庸置疑,战略在经营中至关重要,最高管理层必须有谋求大发展的事业心,有从整体上把握发展态势的战略意识,才能立足现实、竞争未来。同样,预警亦相当关键,企业必须能监控所在行业的变化,预测发展趋势,洞悉环境机会和风险;监测自身和战略绩效的变化,才能掌握主动权,提前或适时进行战略变革。但是,仅仅注重战略预警、关注战略态势的优化还不够,知道了做什么,明确了怎么做,还须有做的能力,也就是说,企业还须从战略上重视战略反应能力的培养,在日常运作中,从硬件(组织、团队)和软件(制度、文化)两方面培养企业的快速反应队伍。使企业能在预警之后及时做出战略反应,最好能做到,在预警之前,就一直谋求改变,对企业的现状不断置疑,不断改进,主动求变,以变应变。
如果将战略喻为企业大脑,预警喻为企业的感官,反应能力就相当于企业的手和脚。本文以《企业战略预警反应系统》为题,试图将这三者进行组合,构建一个有机的战略管理框架。
本文将以战略理论、组织理论、预警和绩效测评理论等相关研究成果为基础,结合管理实践的现实需求展开。首先阐述系统的三个假设:企业发展阶段,技术发展周期,战略管理动态框架。再逐一阐述系统的六个重要概念、工具。在此基础上,探讨系统一般模式的构成部分、组织建设和运作机制。最后,对系统做简要总结。

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